1979字|5分钟阅读|16/6/2021 

全国大封锁又延长14天,相信很多老板都已预料到。
两周又两周的封城,对企业来说是一项无可奈何的重创。
您现在该做些什么补救行动呢?还是继续怨天尤人和坐以待毙?
这正是考验您企业如何面对逆境的时刻。

世界500强的日本企业Panasonic的创办人松下幸之助说过:“逆境能锻炼一个人,也能摧毁一个人。勇敢的人,把逆境当考验,始终保持热情,紧咬牙关,一步一个脚印,走得艰难却也坚实。懦弱的人,总在试图寻找捷径,或梦想不劳而获,唯独不敢直面困难。”

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松下幸之助在1918年创办Panasonic,这家如今市值268亿美元的企业在百年来都面临了不少危机。但每一次都勇敢地与灾难“握手”,每一次危机都能化解,且危机过后公司如同一棵长青树般,再次充满生机与活力。

危机1:1929年全球经济危机

当时日本市场一片萧条,Panasonic的产品销量锐减,库存激增,经营步入困境。其他企业都设法裁员,松下却决定生产减半,工时减半,不解雇任何一名员工,员工薪金还按全天上班时间照发。同时鼓励员工上半天工作,下半天可自愿选择出去帮助公司推销库存产品。这一举动让全体员工有了同舟共济之感,许多员工拼命去工作。短短两个月时间,堆积如山的库存产品就销售一空,工厂也恢复了正常生产。

危机2:1945年日本二战败北

1945 年日本战败后,美国对日本进行接管。由于美国的管控,银行贷款全面取消,Panasonic生产不能正常进行。当时,他们欠下高额债务,员工工资发不出来,导致许多人离职。艰难时刻,松下幸之助不气馁地说:不景气时,正好可以思考、反省、检讨、研究。这一思索,可能好计划、好主意就源源而出。
1951 年,随着美国对日的各项限制解除,日本经济开始复苏,Panasonic情况也逐渐好转,摆脱经营危机。松下幸之助表示,在狂风暴雨中,Panasonic终于重新站起来了,他呼吁要以「今天重新开业」的心态开展经营活动。

危机3:1973年全球石油危机爆发

依赖海外资源的日本企业无力应对,赤字如瘟疫般在日本企业蔓延。Panasonic也陷入严重的困境。危机时刻,松下幸之助冷静分析,沉着调整各种经营战略,模仿世界上最好的电子产品,并比别人做得更精、更好。他用仿造生产的产品成功地打入市场,挽救了濒临倒闭的工厂。松下幸之助再次度过了危机,并以更大的气魄进军美国市场。
“水库式经营”为变化储存资源

松下幸之助经营Panasonic,很重视“水库式经营”。这经营方式就是从一开始就保留一定富裕量的经营模式,如同把水蓄在水库里,根据需要慢慢放出一样,让设备留出一定的富裕,在需求发生变化的时候,合理调整设备的运转,以避免出现产品供不应求或供过于求的情况,保持经营的稳定。不仅是设备,资金、人才和产品库存都是同样的道理。
身为企业家,该向松下幸之助看齐重视“水库式经营“,这样在面对各种变化时,才能轻易找到资源,特别是要准备更多现金去应对。增加现金流就是每家企业必须一直执行的措施。企业到底要怎样做好提升现金流呢?

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危机4:Panasonic 在2001年亏损4278亿日元

Panasonic多年来缺乏战略的盲目投资,并且出现了业务和资源重复,造成投资效率低下。他们所投入的液晶、等离子产业,投入了大量资金,但是获得的现金流回报却非常少。

同时,日元的升值,导致Panasonic的国际竞争力下降。因为业务的成熟化,中国和韩国产品的进口对它产生了极大的冲击力。

当时新任的总经理中村邦夫发起了以下改革措施。

a) 聚焦高毛利产品:
当时的电浆电视(Plasma TV)、DVD录影机、手机产品等都是Panasonic的“V商品“,即与其他业者相比是最具竞争力的产品。他们都把资源集中在这些产品上,夺回失去的市占率,以确保高收益。

b) 重组总公司的部门与管理层:
总公司废除了原有的部、课体制,使松下总公司战略本部的管理层由原有的6个减少到4个。将业务重复、零散的事业部整合为一个大的事业部,从而减少资源浪费,充分解决人员过剩、业务重复的现象。

经过一系列的组织重构,Panasonic重新设计了权、责、利分明的组织结构,迅速扭转以前的不利局面,并预期在2003年中转亏为盈。

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