Olay怎么打响翻身战？

最近，南亚国家斯里兰卡(Sri Lanka)因为领导人减税、过于依靠外资，以及 “有机农业” 政策过于冒进等一系列失败决策，最终陷入了破产的窘境，这不免叫人反思，一个国家都可以因为领导人错误的决策走向破产，更何况是一家企业呢？

对企业来说，策略就是生死抉择，偏偏做对抉择又很难！其实，做决策并不难，我们每个人，每一天几乎都做出超过3万个决策，只要你懂得找到做对策略的窍门，就能顺利打开成功的那扇大门。

你有听过宝洁（P&G)吗？这家全球知名日常用品制造商，旗下品牌欧蕾（Olay）也曾经面对强大的竞争，陷入进退两难的情况，但最后靠着宝洁前董事长、总裁与总执行长莱夫利（A.G. Lafley）的 “教战守则“，成功带领品牌重生。

宝洁在90代末占了全球美容产品市占率的25%，但护肤产品却是集团的软肋，特别是集团最知名的欧蕾品牌。这个品牌在估值500亿美元的护肤品市场中，仅仅取得不足8亿美元的年销售，整体表现令人失望。

美容生意让宝洁赚很大，占1999年集团381亿2500万美元营业额的18.66%或71亿1500万美元，但欧蕾却只贡献了8亿美元。

如果你是老板，你要怎么选择？你是要维持现状，还是另外花大钱买一个知名的品牌？
抑或另外设计一个新的品牌重新出发？

莱夫利发现，欧蕾当时的问题是发展停滞，一般人对欧蕾的品牌观念中就是"老太太乳液”，用户群也被视为很老派的一群，加上主要消费族群逐渐老去，产品在市场上不再具备竞争力，想要反败为胜，关键就在抉择！

他在《玩成大赢家》中分享了欧蕾扭转乾坤的“511模式 ”，重点在于将整个策略设定在5个环环相扣的问题：

1.你们对于胜利的抱负是什么？

对一个企业来说，抱负就是为何而战。你们的公司有没有使命感，有没有激励人心的抱负？

以欧蕾为例，宝洁为欧蕾设下了4个赢得胜利的抱负:

1.欧蕾要成为北美市占率的龙头

2.欧蕾一定要创下10亿美元的销售业绩

3.欧蕾要在全球市占率要跻身领导品牌之列

4.欧蕾的护肤产品和护发产品一样，要成为美妆市场上的栋梁。

2.你们的战场在哪里？

你要懂得去选择战场策略，去决定哪些东西是要扩大，哪些东西要缩小规模，这样我们才能清楚知道如何针对人、事、时、地和物5大环节去设定一个有效策略。

以欧蕾来说，这个品牌早期定位为平价、中端价位的产品，因此当莱夫利和团队决定将品牌往大众精品市场推时，战场策略就变得十分重要。

“企业在考虑战场策略时，一定要先建立出地区、品项、通路，以及可以维系的竞争优势，这样才能清楚界定第二部的3大战场策略。”

3大战场策略

1.知道钱赚在哪里
先找出核心业务，了解你公司的获利引擎是哪一个、核心消费者在哪里消费，并以此为发展重点。

2.拓展更具地理优势和结构吸引力的品项
先扩大自己具备领先地位产品，再提供其他有吸引力的附加产品，以建立起市场领导地位

3.战场策略的选择
除了原有的战场以外，你有没有打算进军哪些新兴市场，寻找下一个战场。不过，你得经由思考分析，再来决定轻重缓急。

3.你们要怎样打赢胜战？

战场策略和致胜策略是以彼此为依据，并且互相强化。因此，你要找出公司和竞争对手最不同之处，以及独特价值在哪里，用来作为与竞争对手竞争的优势。

以欧蕾来说，战场策略就是打造出更好的护肤产品，但其独特价值，在于针对老化问题提出 “对抗7大老化迹象” 的品牌承诺。

4.要打赢这场战，你必须具备什么能力？

你要知道自己的核心能力在哪里。透过了解自己必须具备什么能力才能获胜，以及需要什么管理系统来支援策略上的选择。

欧蕾能成功打赢翻身战，关键在于宝洁对消费者具备深厚的了解、创新、建立品牌、上市能力和全球规模5大核心能力。

5.你需要什么样的管理体系？

任何的政策都需要团队去执行，而莱夫利这一套 “511模式” 战略更是需要庞大的团队和系统去支持，而他称这套系统为策略级联体系。

所谓的策略级联体系，就是每个区块都有自己的策略，而区块与区块之间的链接阶段性管理都不同，因此各个区块伙伴必须聚集起来一起讨论，对个别区块进行讨论，从而创造出太阳线的效果。

靠着这套战略，欧蕾在莱夫利有效领导之下，销售额在短短几年内，从1999年的8亿美元大增至2012年的近20亿美元，而宝洁集团在其任内的销售业绩整整翻了一倍、利润成长4倍，市值更是增加了整整1000亿美元！

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