Olay怎么打响翻身战?

最近,南亚国家斯里兰卡(Sri Lanka)因为领导人减税、过于依靠外资,以及 “有机农业” 政策过于冒进等一系列失败决策,最终陷入了破产的窘境,这不免叫人反思,一个国家都可以因为领导人错误的决策走向破产,更何况是一家企业呢?

对企业来说,策略就是生死抉择,偏偏做对抉择又很难!其实,做决策并不难,我们每个人,每一天几乎都做出超过3万个决策,只要你懂得找到做对策略的窍门,就能顺利打开成功的那扇大门。

你有听过宝洁(P&G)吗?这家全球知名日常用品制造商,旗下品牌欧蕾(Olay)也曾经面对强大的竞争,陷入进退两难的情况,但最后靠着宝洁前董事长、总裁与总执行长莱夫利(A.G. Lafley)的 “教战守则“,成功带领品牌重生。

宝洁在90代末占了全球美容产品市占率的25%,但护肤产品却是集团的软肋,特别是集团最知名的欧蕾品牌。这个品牌在估值500亿美元的护肤品市场中,仅仅取得不足8亿美元的年销售,整体表现令人失望。

美容生意让宝洁赚很大,占1999年集团381亿2500万美元营业额的18.66%或71亿1500万美元,但欧蕾却只贡献了8亿美元。


如果你是老板,你要怎么选择?你是要维持现状,还是另外花大钱买一个知名的品牌?
抑或另外设计一个新的品牌重新出发?

莱夫利发现,欧蕾当时的问题是发展停滞,一般人对欧蕾的品牌观念中就是"老太太乳液”,用户群也被视为很老派的一群,加上主要消费族群逐渐老去,产品在市场上不再具备竞争力,想要反败为胜,关键就在抉择!

他在《玩成大赢家》中分享了欧蕾扭转乾坤的“511模式 ”,重点在于将整个策略设定在5个环环相扣的问题:

1.你们对于胜利的抱负是什么?

对一个企业来说,抱负就是为何而战。你们的公司有没有使命感,有没有激励人心的抱负?

以欧蕾为例,宝洁为欧蕾设下了4个赢得胜利的抱负:

1.欧蕾要成为北美市占率的龙头

2.欧蕾一定要创下10亿美元的销售业绩

3.欧蕾要在全球市占率要跻身领导品牌之列

4.欧蕾的护肤产品和护发产品一样,要成为美妆市场上的栋梁。

2.你们的战场在哪里?

你要懂得去选择战场策略,去决定哪些东西是要扩大,哪些东西要缩小规模,这样我们才能清楚知道如何针对人、事、时、地和物5大环节去设定一个有效策略。

以欧蕾来说,这个品牌早期定位为平价、中端价位的产品,因此当莱夫利和团队决定将品牌往大众精品市场推时,战场策略就变得十分重要。


“企业在考虑战场策略时,一定要先建立出地区、品项、通路,以及可以维系的竞争优势,这样才能清楚界定第二部的3大战场策略。”


3大战场策略

1.知道钱赚在哪里
先找出核心业务,了解你公司的获利引擎是哪一个、核心消费者在哪里消费,并以此为发展重点。

2.拓展更具地理优势和结构吸引力的品项
先扩大自己具备领先地位产品,再提供其他有吸引力的附加产品,以建立起市场领导地位

3.战场策略的选择
除了原有的战场以外,你有没有打算进军哪些新兴市场,寻找下一个战场。不过,你得经由思考分析,再来决定轻重缓急。

3.你们要怎样打赢胜战?

战场策略和致胜策略是以彼此为依据,并且互相强化。因此,你要找出公司和竞争对手最不同之处,以及独特价值在哪里,用来作为与竞争对手竞争的优势。

以欧蕾来说,战场策略就是打造出更好的护肤产品,但其独特价值,在于针对老化问题提出 “对抗7大老化迹象” 的品牌承诺。

4.要打赢这场战,你必须具备什么能力?

你要知道自己的核心能力在哪里。透过了解自己必须具备什么能力才能获胜,以及需要什么管理系统来支援策略上的选择。

欧蕾能成功打赢翻身战,关键在于宝洁对消费者具备深厚的了解、创新、建立品牌、上市能力和全球规模5大核心能力。

5.你需要什么样的管理体系?

任何的政策都需要团队去执行,而莱夫利这一套 “511模式” 战略更是需要庞大的团队和系统去支持,而他称这套系统为策略级联体系。

所谓的策略级联体系,就是每个区块都有自己的策略,而区块与区块之间的链接阶段性管理都不同,因此各个区块伙伴必须聚集起来一起讨论,对个别区块进行讨论,从而创造出太阳线的效果。


靠着这套战略,欧蕾在莱夫利有效领导之下,销售额在短短几年内,从1999年的8亿美元大增至2012年的近20亿美元,而宝洁集团在其任内的销售业绩整整翻了一倍、利润成长4倍,市值更是增加了整整1000亿美元!

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