从濒临破产到营收百亿,Best Buy家电怎么做到的?

2391字|4分钟阅读

老板,您是不是好不容易从疫情中生存下来,业务还未完全复苏,

又再碰到原料价格上涨挑战,迟迟无法找到盈利的突破口?

现在要和您分享一个真实案例,一家传统电器销售商,如何从被市场看衰 “连创办人都难救”的濒临破产状态,华丽转身成为营收破百亿美元的销售巨头

这家公司就是Best Buy家电。创始于1966年的Best Buy家电,透过大型家电专门店与连锁经营的创新家电销售模式,以及保证顾客能以低廉的价格买到家电产品的承诺,成功将品牌的黄色标签商标打入人心

鼎盛时期,Best Buy家电在中国、加拿大、欧洲等多国设有接近2000家分店,但随着亚马逊(Amazon)在2008年全球金融风暴后带起互联网购物热潮,消费者购物习惯的旋风式转变,让所有传统零售商都处于挨打状态,Best Buy家电也不例外。

Best Buy家电在2010财政年净利达到13亿2000万美元市值达到135亿美元。但从2011年开始,这家公司的营运状况开始不断恶化。
2012财政年更录得12亿3100万美元亏损,前期为净利12亿7700万美元市值也从2011年的81亿8000万美元大跌51%40亿美元

接下来前总执行长Brian Dunn爆出與下屬有不正当关系遭到去职、创始人打算将公司私有化,以及股东挑战带来的股价大跌,都令这家公司的情况雪上加霜。

当Hubert Joly在2012年接过Best Buy家电总执行长时,这家电器零售巨头已被媒体点名为下一个破产的零售巨头。不过,Hubert Joly说:

“我在加入公司之前,既不疯狂,也没有自杀倾向,因为我已经花时间去评估这个机会。”

正是这个机会,让我们见证到现代企业史经典的起死回生案例。

Best Buy家电在Hubert Joly的领导下,实现了 “完美复活” ,业务自2013年以来已经实现强劲反弹,2020年财政年净利达到15亿4000万美元营业额达到436亿4000万美元复合年均增长率(CAGR)达到0.63%营业利润率为4.54%,超过了Walmart的4.27%。

究竟Best Buy家电犯了什么错误,才会让自己陷入苟延残喘的险境?

老板,请仔细阅读差点导致Best Buy家电走向破产的原因,并反思自己是否也曾犯过同样的错误。

Best Buy家电差点陷入破产的原因:

第一:遗失顾客至上(Customer First)的初心。
Hubert Joly接手Best Buy家电后,立即对公司状态进行检查,发现最大的问题就在于差劲的客户体验。他说:“公司的问题本质是自己造成的,原因是差劲的服务质量,这并不是亚马逊造成的,而是Best Buy家电没有有效执行。”
很多公司总以为是竞争对手抢了自己的生意,但事实上,很多企业并没有将客户放在第一位,甚至没有深入去做好产品

老板,请给自己5分钟的时间进行反思,自己有多久时间没有从客户角度出发了。

第二:没有良好的利用实体店优势。
网络让研究分享和购买变得简单,但若实体店面经营得当,将会发挥积极的效果,因为许多购物者在购买前都想要亲身感受和体验。
Hubert Joly认为:“ 如果客户已来到我们的门店,机会就是我们的,错过就是我们的损失。”


第三:没有专注正确的事/团队没有向心力。
Hubert Joly说:“Best Buy家电是我从未见过,机能最不良的公司,主要是他们都处于分裂,并做自己的事情,没有专注于正确的事情。”

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Hubert Joly又施展了什么魔法,才能让Best Buy家电这家濒临破产的传统电器零售巨头在短短几年内涅槃重生?

原因在于:

第一:用科技丰富生活的企业初心。
Hubert Joly认为,Best Buy家电在改革的旅途中所做的就是重新定义自己是谁。Best Buy家电实际上不是一家消费电子零售商,而是一家致力透过科技来满足人类重要需求,从而丰富生活( To Enrich lives through technology )的公司。

“当公司在受到危机打击时,有的时候你需要成长,你需要重新定义你服务的终极需求,并将整个公司围绕着这个目标发展。”


第二:差异化战略。
Hubert Joly认为,许多消费者都不知道你需要的系统、如何将一切协同工作,并确保运作顺畅,因此你需要人帮助。进入商店的明显优势就是你可以寻求专家协助,或向客户服务专员求助。

Hubert Joly说:“我们卖的是人员互动(Human Interaction),这是触摸技术和科技的结合,而很多消费者都需要这样的帮忙,而这让Best Buy家电能以其他人难以竞争的方式进行创新。”

老板,您的企业有差异化战略吗?

很多老板都会觉得我有差异化战略,并总是说我的服务很不同。

举例,您感觉到星巴克或麦当劳买咖啡有差异吗?

麦当劳和Dunkin’等竞争对手是透过低成本竞争,但星巴克更强调营造人们喜欢的温暖和友好的氛围。通过巨大的差异化通用政策,星巴克必须持续创新才能确保产品的长期独特性。

第三:A级团队战略。
一个出了问题的企业,通常从公司高层或长官开始腐败。Hubert Joly从多次的企业转型计划中学到,合适的团队是成功的关键,因此上任就快速评估公司高层,并进行适当的调度。在最初几个月,Hubert Joly就淘汰了接近一半的高层,并从外部招募和内部提升来筹组合适的团队。

第四:大趋势战略。
在转型计划后,Hubert Joly努力定义Best Buy家电想要成为怎样的企业,以及战略思想模式。Best Buy家电不视自己为零售商、小配件销售商,反而有着更远大的目标,那就是通过科技来解决人类的关键需求,从而丰富生活。其中,直接面对消费者(Direct to Customer)正是大势所趋。

“Best Buy家电就是吸引诸多斗角士(Gladiator)的斗兽场,让他们在一个地方里为顾客的利益而战。消费者不仅可以透过网站或商店接触Best Buy ,Best Buy家电还会去到你的家,让你获得世界上最好的科技。”

-Hubert Joly, Best Buy首席执行官

此外,Best Buy家电在回归客户需求后,发现健康也是消费者需要解决的问题,便收购一家公司来帮助银发族透过科技运用独立生活,以及长期独立生活。同时,该公司也善用技客小隊(Geek Squad)来帮助他们在家安装设备,并确保设备良好运作。

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—— YYC超越集团首席执行官兼合伙人拿汀叶欣向

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